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本土日化企业 为什么难逃出售的命运?

CBO首页 | 作者: 严 明 | 来源:《化妆品报》  2015-07-16  访问量:817 评论

导读

近期,我经常与行业人士、投资界与媒体朋友探讨一个问题:日化行业在中国从萌芽到崛起这云谲波诡的三十余年间,在某一时间段强势崛起并以傲视群雄之态在日化市场攻城略地的本土企业着实不少,但最终大部分本土日化企业发展至一定阶段后都难逃“被迫主动出售”的命运。在我看来,绝大多数企业在某一时期做出卖掉的决定亦是不得已而为之:当企业发展遇到难以突破的瓶颈,而企业掌舵者对未来业绩增长的信心不足,不如选择尽快出手以求得一个较高溢价,否则企业极有可能面临业绩从滞涨到骤降,且业绩下滑速度日渐加快,直至无法在市场上生存而被淘汰。


回顾日化三十多年的激荡长河,上述的正反案例都不难找到。因无法突破发展天花板而不得不选择“被并购”的有丁家宜、丝宝日化、大宝、小护士、羽西、可采之众,而遇到瓶颈选择继续坚守但因无法突破而被淘汰的企业则有上世纪炙手可热的绿丹兰等,它们都是前车之鉴。

我1997年开始自主创业,并在2003年至2014年间参与到相宜本草公司的经营与管理,在相宜本草的十二年间,公司规模由2000万元营业额增长至20亿元,并迅速成长为国内一线品牌。相宜本草公司的经历对我看待企业应该如何发展有着非常重要的影响。

在我看来,企业的经营之道如同人体调和之理,企业也有对应的“五脏六腑”(我称之为“企业的全景”),只有“五脏六腑“齐备无恙,企业才能生存并发展。同时,如同个人成长必将经历不同发展阶段,企业在发展过程中也面临不同的挑战和瓶颈,我将这一过程称之为“企业的生命曲线”,企业寻找到适用的突破方法并有效实施方能继续良性发展。一旦企业无法清醒地认识对应企业发展的“五脏六腑”,则有可能在发展至一定程度因无法突破瓶颈而不得不选择出售。

以下我将主要从企业的全景图来探讨企业的发展之道。我把企业全景图分为:企业使命、企业愿景、企业战略、企业商业模式、运营、创新、组织能力、企业文化、创造客户价值九大部分。明晰与理顺企业全景图并将其落地,能让企业领袖看清企业的全貌,并明确对于一个意图良性发展的企业而言,必须保证哪些因素的不可或缺,它们不一定能够保证你的成功,但却可以让你在一定程度上避免失败。接下来我以相宜本草的经历对企业发展的九大要素进行阐释。



1、企业使命

使命无疑是企业何以存在的理由。事实上,任何一个初创企业都存在企业使命,部分企业的使命甚至十分卑微,小到仅仅只是意图通过企业赚钱从而提高自己家庭的生活水平而已。随着企业的不断壮大,积累到一定规模的企业必须思考其存在的真正理由,回答“我们为何存在“这一问题,这样才能明确企业未来的发展方向,并为员工、客户提供认同感,这将有助于企业克服在不同发展阶段所面临的各种困难和挑战。

2、企业愿景

愿景是指企业对“希望成为什么样的企业“的持久性回答,它可以通过在不同阶段设定不同的目标来最终实现。比如相宜本草的发展,我们在不同时期设置了不同的企业目标:首先,我们希望相宜本草能够在商超渠道里实现本草护肤品这一品类的市场占有率第一;其次,我们希望相宜本草能够在商超渠道内实现国内护肤品市场占有率第一的目标;第三,我们希望相宜本草能够在国内所有渠道里实现护肤品市场占有率第一名的目标。这就是通过在不同阶段设置不同目标,使企业越来越逼近最终的愿景。

3、企业战略

企业战略是企业实现目标的道路选择,同时它也是企业发展“想做、可做、能做”的集合点。它也需要随着市场外部环境和内部资源的变化进行每年的回顾。以相宜本草为例,我们通常每年举行两次战略会议:一次是3-4月的务虚会,主要聚焦行业发展趋势与企业竞争力等方面的探讨;第二次则是在8-9月针对下一年度的目标和预算的实质性会议。

战略会议主要由各部门总监以上的核心团队参会。一个成功的战略会能够让企业时刻保持明确方向且上下一致,大大减少内部沟通成本,提高团队的运作效率。

4、企业商业模式

商业模式简而言之即是企业赚钱的方式,好的商业模式必然是一个共赢且可持续发展的模式,并随时根据企业内部资源与外部市场环境进行相应调整。相宜本草在发展过程中一直采用直营与代理两种方式来发展终端零售门店:对国际KA卖场采取直营模式,而对于三四线城市的区域性卖场则主要采用经销商模式。因为全国性的KA卖场具有统一性,公司可以直接掌控;对于区域性卖场,我们则可以充分利用和整合当地经销商的物流等优势资源。网络渠道采取经销商模式主要是为了平滑现金流,其次由于网络渠道要求多变的营销模式以及快速的反应速度,经销商在这一渠道拥有更多优势。

5、运营

企业运营是企业盈利、生存最为关键的因素之一,同时也最能体现企业的管理水平。因为企业运营意味着必须要建立相应的制度和流程,同时引入外部合作项目,比如ERP、流程管理、客户管理等系统。通常初创型企业的制度流程较为简单,但随着企业规模的不断扩大,企业必须建立相应的制度和流程以保证企业和内部员工减少犯错概率,帮助企业减少损失。

6、创新

创新程度体现着企业与同行差异化的程度,更是核心竞争力的展现。它与企业各个部门多有关系,所以企业必须要建立有利于创新的制度,创新的环境。对于化妆品企业,我个人认为在研发和市场营销中的创新是非常重要的。

7、组织能力

企业的组织能力包括组织结构、组织变革和组织学习与成长。

其中,组织结构与企业选择的商业模式密切相关,同时也与企业发展阶段相关。如初创型企业通常会出现一人多岗现象,但随着企业发展逐渐成熟,人才的专业性就显得尤为重要,通常需要在各职位引进专业性人才。

组织的变革通常与企业规模、企业新业务开拓相关联。根据我的判断,企业的变革不宜采用跳跃式,因为极有可能造成核心团队的不稳定,从而影响企业的稳定发展。尤其当企业引进高管太过激进时,“空降兵”的到来一定会对所管理的组织进行变革。我的个人经验是:如果一个高管对组织进行变革有百分之十以下的员工存有异议属正常现象,基本上可以判断为这是下属的问题,作为领导应帮助高管推进组织结构调整;如组织架构调整使得三分之一以上人的反对,那么应让高管反思其调整的合理性。

我将这些年管理经验总结为“传承、学习、完善、变革”八字,并传授给公司引进的高管。传承是指企业发展至一定规模,必然有企业成功的因素需要保留;学习是指引进外企高管通常拥有很强的专业能力,但涉及面不够宽广,必须补充一些知识和经验,才能有利于管理和后续变革;完善则是指企业引进专业人才的目的是希望能够推动改进现有的组织架构和业务方式;而变革是引进高管在完成以上三步骤后,企业最希望看到的结果。

而在组织的成长过程中,我认为管培生(即管理培训生)项目非常重要,这是目前外企都十分重视而本土企业重视程度不够的重要领域。相宜本草曾先后招聘过三届管培生,其中许多管培生经过两至三年的培养后就能在重要岗位担纲任职。

8、企业文化

对于企业而言,再好的制度和流程都不可能完美无缺,因此就需要有企业文化的相关价值观来予以弥补。企业文化体现了企业的性格和价值取向,承载着企业全景图中的所有元素,是企业情景图的基石。在企业中流传的“三流企业做产品,二流企业做市场,一流企业做文化”也从侧面体现了企业文化的重要性。

9、创造客户价值

通常企业的产品或品牌具有三个功能:功效、情感、文化。从下表中可以看到从大众品牌至中档品再到高档品,它们向客户提供功效、情感和文化三个层面的价值,其程度是逐步在提升的。对任何一个产品或品牌而言,功效最为基础,高档品或奢侈品给客户提供的文化价值就显得相当重要。

毫无疑问,企业全景图中的所有元素最终都需落地。如战略可以通过平衡积分卡(BSC)来进行落地,它从四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)和四个平衡(内部与外部、成果与驱动、定量与定性、短期与长期)来实现。

利用好企业全景图这一工具需要企业付出相当大的努力。相宜本草自2010年开始实施,经过不断学习与完善,已有不小成果。但对于企业发展而言,要想突破不同阶段的瓶颈,必然首先明确以上九个要素,并在长期实践过程中不断积累与完善。

当然,不同因素在企业不同阶段发挥的作用也不尽相同,而企业在不同阶段所应关注的重点也应有所区别,如在初创期与成长期对待投资的态度应有所差异。

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